田沛山1 張時維2

1.國家管網集團甘肅公司酒泉輸油氣分公司；2.國家管網集團甘肅公司項目管理中心

“建管分離”與“建管融合”是兩種不同的工程管理模式，各有其產生的背景和優缺點。通過兩種模式的對比分析，取長補短，進一步總結提煉西四線建管融合實踐經驗，可為其他管道工程建設管理模式的優化提供借鑒。

1  “建管分離”模式

2007年2月，中國石油天然氣集團公司成立了管道建設項目經理部，將管道建設與生產運營分開運作（簡稱“建管分離”），先后完成了蘭鄭長、西氣東輸二線、澀寧蘭管道復線、錦鄭管道、中緬管道、蘭銀管道等一系列大中型管道工程的建設任務[1]。這一運作方式較好地發揮管道專業化建設優勢，可以有效配置資源，集中力量推進管道建設。但在實踐中也逐漸暴露以下兩方面的問題。

（1）建設單位和運行單位的管理目標不統一。合同由管道建設項目經理部作為甲方與承包商簽訂，EPC總承包商在構建工程項目質量管理體系時，只需要考慮建設項目經理部的工程質量目標和滿意度，而運行單位作為管道工程實體最終管理方，當其對管道工程項目有著不同于管道建設項目經理部的管理訴求時，有可能造成工程項目的修改和返工，進而影響工程工期和工程費用控制[2]。

（2）受制度限制質量監督及問題整改滯后。根據“建管分離”模式的運行思路，管道建設項目經理部履行項目建設全過程的管理職責，運行單位行使管道工程實體建成后的管理權限，原則上只是在管道工程實施到試運行階段時才介入工程項目。而運行單位針對施工質量提出的意見只能在試運行階段來督促整改，延長了問題反饋周期，質量問題閉合存在滯后，增加了問題處理難度，如2011年11月建成甘西南支線天然氣管道，由于采用“建管分離”方式，施工質量管控不嚴，在交工驗收時，運行單位就發現存在部分管段選線不合理、水工保護設施不完善、管道存在壓痕等問題，給管道安全運行帶來很多風險。

2  “建管融合”模式

“建管融合”是指在油氣儲運設施工程項目建設期間，運用項目全生命周期系統理念，推行將工程建設管理與生產運行管理深度融合，是全面構建“集中管控、分級管理、建管融合、行業監督”項目管理新模式。如在西氣東輸四線（吐魯番—中衛）建設中，采用“聯合項目部（IPMT）+監理+ E+P+C”的委托建設管理模式。其中IPMT指工程建設項目委托方（國家管網集團西部管道公司）與項目承建方（國家管網集團建設項目管理分公司）簽訂委托建設協議，按協議內容共同派人組建聯合項目部，打破工程建設和生產運行的條塊分割，以工程建設和生產運行“一盤棋”的系統和全局理念，指導工程建設目標與生產運行目標結合，將建設管理與運行管理經驗相融合，負責工程項目實施階段的全過程管理。

西四線“建管融合”方式具有以下優點。一是有利于提高工程設計、項目施工管理專業化水平和效率，降低管理成本；二是有利于運行單位建管融合人員按照委托代建協議深度融入聯合項目部，參與設計、建設和運行等相關事項的討論決策；三是有利于運行單位建管融合人員深度參與線路工程下溝回填、清管測徑、試壓吹掃干燥等關鍵工序的見證，保證現場嚴格按圖施工，增加業主對隱蔽工程的過程管理；四是有利于借鑒以往運行過程中總結的管理經驗，確保管道安全保護設施與主體工程“三個同步”，在建設階段將同類型問題從根源上消除。

3  “建管融合”的做法

（1）創立管理制度。根據集團公司建管融合指導意見，以高效的建管融合溝通機制為目標，協助西部管道公司相關部門創立和完善《建管融合三級溝通管理辦法》；參與編制甘寧項目部《加強在役管道（光纜、電纜）交叉施工管理實施方案》，消除溝通盲區，明確運行、建設雙方關注點，開工檢查、過程管控、完工檢查表格化。

（2）強化本體質量管控。建管融合人員積極參與甘寧項目部質量管控專項會議，開展閥門內漏問題研究，將可能出現的閥門內漏問題控制在建設期；加強管道防腐層質量管控，采用“補口帶二次降溫封口法”解決防腐層因為收縮率不同導致的補口開裂問題，同時采用“檢查表登記法”跟蹤落實防腐層百分百補傷；積極協調增加水工保護、三樁埋設等工序，完善問題整改閉環等方面的四方見證，有效地推進了現場工程質量的動態管理；發揮運行單位陰極保護管理特長，主動組織培訓，指導臨時陰保合規投用；關注后期運維風險點，協調升級保護光纜硅管措施，減少后期運維風險；結合區段地貌特點，考慮到汛期將至，提前組織開展二次水保踏勘設計，增加二次水保370余處；主動對接梳理形成問題臺賬，發現1193項問題，督促施工單位及時銷項，剩余79項正在整改，有序推進“零問題”移交。

（3）重點關注在役管道的保護。在兼顧“建得快”和“建得好”的同時更要“建得安全”，為了確保西四線新建管道與在役管道（光纜、電纜）交叉施工時安全平穩通過，建管融合人員提前組織參建單位與屬地管理單位對接，編制交叉施工管道保護專項方案，簽訂相關管理協議，識別交叉施工風險。督促施工單位嚴格落實《加強在役管道（光纜、電纜）交叉施工管理實施方案》，明確在役管道保護要求，細化在役管道保護程序。針對頂管、大開挖等高風險穿越作業，制定在役管道交叉作業計劃表，多方均能實時看到每日作業計劃，極大減少了偷干蠻干機會，保證了施工過程風險可控。重點關注在役管線與在建管線安全間距，并在交叉頂管施工過程全程旁站監護，確保安全平穩完成。

4  問題和建議

自西四線工程項目啟動以來，建管融合人員堅持工程建設和生產運行“一盤棋”的系統和全局理念，貫徹執行集團公司關于建管融合高質量發展指導意見中的相關要求，在建管融合工作實踐中體會到“制度建設是前提、融合落實是重點、總結提升是關鍵”，并對執行過程中還存在的不足進行思考。

一是建管融合管理制度還不健全。例如，現場見證關鍵工序制度不全面：西四線建管融合人員已按照指導文件要求開展現場見證，檢查發現水工保護修建存在較多質量問題，而指導文件中對水工保護等工序未明確聯合驗收；巡護交接制度不完善：新建管道未及時組織開展巡護交接，導致地面標志標識長時間缺失，已接到多次疑似占壓舉報，存在違法占壓、預裝盜氣裝置等風險；建管融合人才培養制度不健全：對員工職業發展缺少系統性規劃，人才培養僅依托項目部培訓、員工自學來提高業務能力，對員工待遇缺少有效的激勵措施，難以激發員工工作熱情和主觀能動性。

建議進一步完善建管融合制度建設，補充水工保護等關鍵工序的見證要求，明確巡護交接作為工程進度控制內容之一，創新制定人才資源保障支持制度，為提升建管融合工程管理水平培育復合型人才。

二是建管融合業務落實還不到位。一方面未及時按照委托代建協議配備足額項目管理人員，如建設單位負責牽頭組建聯合項目部，在初步設計工作開展前，項目業主按照7∶3的配置比例派遣項目管理人員，負責委托建設范圍內工作組織與管理。而開工建設初期每個分部僅有2～3名建設單位項目管理人員，不滿足7∶3的配置要求。二是建管融合部分人員缺乏工程管理經驗，人員能力素質不滿足現場管理需要。西四線點多線長、標準規范涉及面廣，對現場管理人員的管理經驗和能力要求較高，尤其后期項目工作重心轉移到站場閥室建設，管理內容多、專業性強，更加考驗建管融合人員的能力素質。

建議嚴格按照委托建設協議組建聯合項目部，明確各崗位職責，并進行嚴格考核，確保融合業務落地；選派能力素質更強人員，在項目開工建設前提前組織系統化培訓，考核合格后派往聯合項目部。

三是建管融合經驗總結提升還不足。建管融合人員在西四線建設過程中，雖提出了很多提升工程質量、降低后期運行風險的做法，但大部分停留在小范圍應用層面，對各類經驗、做法、成果的系統總結推廣，使其轉化為建管融合模式工程管理的寶貴經驗上仍存在不足，不能有效為后續建管融合實踐和制度建設提供經驗支持。同時建管融合人員依據運行經驗向設計單位提出的一些合理性建議與DEC等文件要求不同時，很難說服設計單位采納意見。

建議鼓勵開展內部、外部經驗交流，進一步組織建管融合經驗做法的系統總結提煉，在DEC等文件修訂時及時提出切合現場實際的建議意見，結合建管融合實踐持續完善各項管理制度、文件，為持續開展建管融合工作奠定堅實基礎。

參考文獻：

[1]張顯政，邢芳，趙鐵.建管分離模式下的管道工程質量管理問題探討[J].石油工業技術監督，2014，30(3)：10-11.

[2]呂政偉，劉毅，邰寶杰.PMC管理模式在國內長輸油氣管道建設中的應用分析—以中緬油氣管道工程(國內段)為例[J].西安石油大學學報：社會科學版，2015，24(2)：5.

作者簡介：田沛山，1993年生，畢業于東北石油大學過程裝備與控制工程專業，現任甘寧工程項目部張掖分部建管融合副經理，主要負責建管融合管理、工程技術管理等工作。聯系方式：15765963929，tianps@pipechina.com.cn。